知道是时候终结某人的第一个方法是当你已经竭尽所能帮助他人成功．
要做到这一点，你必须首先找到的根你的失望．是你的期望落空了，还是它们真的拖累了你的运营?在签订雇佣协议时，没有人会预料到将来会被解雇。所以这是很自然的——甚至是健康的——想知道，“是我吗?”还是这个人没能做到?”对于正在考虑何时解雇某人的领导者来说，高管教练克丽丝Plachy已经出版了免费的保全自己还是保全他们的审计．它可以帮助你了解员工的糟糕表现是可以改变的还是一成不变的，因为你不想让自己的盲点破坏一个已经很困难的决定。
一旦你知道是他们，实施一个有明确结果的恢复计划。首先看看他们是否在最常见的问题上挣扎员工挣扎的四个原因他们不适合这份工作，他们脱离了工作，他们正在处理内部关系问题，或者他们在个人生活中遇到了麻烦。
然后,采取行动。要制定和部署你的救援计划，请查看哈佛商业评论关于这个话题的最新指南．
如果挣扎中的团队成员仍然不能胜任他们当前的工作，考虑交叉培训他们来学习和承担一个新的角色．当你这样做的时候，记住这种内部流动性应该弥补不超过20%-30%在新职位上的人。这个限制确保了操作不会因为新手的角色太多而受到影响。
如果你的人仍然不能执行，至少你已经完成了你的任务．在这一点上,等着解雇这个人的时间更长会让人心痛你的团队、合作伙伴关系、运营……最糟糕的是，你的财务状况。
表现不佳的人会让你的生意付出代价——这是多方面的。
最明显的是，它们让你的生意损失惨重生产力损失．
如你所知，生产力是每个企业的关键主要利润杠杆．员工有工作的公司享受这种待遇23%更好的盈利能力．小型企业尤其无法处理一个效率低下或生产效率低下的员工，因为能顶替他们的人更少了。
或许更紧迫的是，有可能出现表现不佳的情况拖垮原本高效的员工．一个令人瞠目结舌的59%的员工说如果公司的业务领导能够处理好有问题的同事，他们会很高兴。让问题继续恶化下去，你就会开始看到业绩不佳者创造的企业文化造成的人员流失。
雇主吞下过去五年里超过2230亿美元从所驱使的营业额。
记住，这是那些离开的人的成本。离职的员工留下来的成本更高:MHA National的工作场所健康专家报告称，雇主损失了更多每年450 - 5000亿美元在闲散的工人。
所以，当你决定何时解雇某人时，记住，你也在决定何时停止代价高昂的消极传播。
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现在，问问你自己:如果你的表现不佳的员工自己辞职了，他们的离开会对你公司的财务健康产生消极或积极的影响吗?
决定何时解雇某人对双方来说都是情绪化和令人沮丧的。最好保持客观。下面是如何知道你在以冷静的头脑领导这个令人担忧的事件的方法。
首先，在纸上列出你的理由。把你的理由写下来，然后仔细审查。再一次,哈佛商业评论发表了一项重大进展帮助您检查自己的逻辑并承认任何空白。
其次，确保你的注意力集中在决定上，而不是谈话上。你对整个情况的愤怒可能只是对“我们让你走”对话的焦虑。解雇他们的决定可能并不那么困难。但实际上解雇他们完全是另一回事，因为你显然对员工抱有同情心。所以，解析一下这两件事:驳回的决定和实际的对话．你最担心哪一个?如果是对话的问题，那么你的推理是可靠的，你准备好解雇这个特定的员工了。
当有人辞职时，通常是因为他们不再适合这个角色。相反的情况也可能发生:一个职位或公司超越了里面的人的成长．
执行顾问的卡顾问称这个人为“团队合作者”，因为他们的态度和忠诚不是问题。尤其重要的是，要努力培养这个人，在解雇他们之前再给他们一次新职位的机会。
来源:的卡顾问
但要注意，即使他们不适合其他地方，也要保留他们的倾向。
这些人通常是第一批雇员，甚至是家庭成员。在书中"成功不是最终的，万豪首席执行官比尔·万豪讲述了他的父亲和前任——J.W.万豪——以及他无法解雇弟弟保罗的故事。“J.W.他认为唯一能改善自己健康的方法就是消除保罗在总部带来的压力，”比尔写道。保罗认为他应该是一个平等的伙伴，他嫉妒任何赢得J.W.的人的耳朵。”
在这种情况下，一位高管、早期员工和家庭成员未能在他所担任的职位持续增长和扩大的过程中得到发展。
当你想要解雇某人的时候，还是要给那个人发展的机会并在终止前横向移动。但是一旦你发现这个职位已经超越了这个人，很可能是时候让他离开了。
你应该留住一个你今天都不愿欢迎的员工吗?坦率地说,没有。
招聘是冒险的天性．有些人会随着时间的推移而改变，有些人并不是你一开始以为的那样。来自Checkster的研究表明78%的求职者撒谎在申请和面试过程中。但这还不是最令人震惊的部分。真正令人不安的是，同一份报告还发现，66%雇佣这些骗子的经理愿意接受这些谎言。
在这种不稳定的团队基础上很难建立合作文化——那么为什么你要保持这种文化呢?答案是你不应该这么做。在某个时刻，这些骗子和他们妥协的招聘经理的真实面目都暴露了出来。当他们这样做的时候，你需要决定是找到问题的根源还是解雇他们。
底线是:如果这个人不是你现在想要雇佣的人(即使在投资培养他们之后)，这就意味着你可能已经准备好要解雇他了。
在解雇一名员工之前，你必须确保你的做法是合规的。如果你已经准备好了，那就到此为止是时候结束了:
想想你上面列出的“理由”——把它们应用到公司里的其他人身上。你会因为同样的缺点而解雇他们吗?
最后，你是否记录了在恶化的关系中所有必要的事件，以及你为恢复对方的角色所采取的所有步骤?
律师斯科特·m .湿草地他在为人力资源管理协会撰写的一篇文章中写道，文档应该清晰而简洁。“为解雇备忘录选择的措辞可能是一把双刃剑，”他指出．
“作为最佳实践，解雇备忘录应该清楚地说明解雇的原因。然而，雇主们应该注意，不要加上其他不利于解雇的理由。”
“让某人走”这个短语意味着雇主给了员工他们真正(即使部分)想要的东西。丹•洛克他是企业家，也是这本书的作者解锁它他说，你应该有创造力地去了解人们是否真正具有团队精神。
他说:“我在公司里做的一件事是，每年一次，我会对我的团队说，‘我会花钱请人离开’。”“如果他们愿意接受这笔钱，(他们)就不是合适的人选。”
通常情况下，员工只是模糊地意识到他们对当前的工作不满意。但事后看来，在被解雇后，他们发现自己被释放了。
网上到处都是“被炒鱿鱼”之类的话对我来说最好的事”的故事。这些不是你用来和你的员工沟通的;这不是他们现在需要的支持。不，这些故事是为了帮助你在选择帮助别人时感到自信——使用拒绝的媒介。tin脉冲的劳动力专家名单八:
不要等待所有这些信号出现。到达问题的根源立即。如果他们不开心，就给他们自由。
人们专注于招聘，往往忽视解雇，这是一个同样重要的领导技能。忽视这个巧妙的科学会阻碍你的发展。
“最好的领导者善于把不适合他们的人从工作岗位上撤下来，就像他们善于把冉冉升起的新星安置到合适的岗位上一样。”乔尔·彼得森写道他是捷蓝航空公司的董事长。我们同意。管理你的员工——包括新来的和离开的员工——是一个有利可图的未来的关键。
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